Ситуации, конечно же, бывают очень разные, но в основе лежит одинаковый базис. С проектными компаниями все намного проще, сделал проект, получил бабки, сделал плохо или не вовремя - не получил или получил, но не все. Или еще множество вариаций на тему, смысл един, реализация проектов напрямую влияет на финансовые показатели бизнеса.
Сегодня же речь пойдет о не проектных компаниях, т.е. тех, для которых проекты не приносят прямой прибыли, а скорее являются инвестициями в будущее.
В первую очередь, нужно четко понимать что есть проект, а что есть отдельная задача (поручение). И категорически не нужно смешивать эти два разных типа активностей. Есть множество определений и того и другого понятия, НО важно на берегу договориться о базовых понятиях.
Итак, в своей практике я использую следующую классификацию активностей:
Как правило, собственник начинает задумываться о внедрении системы управления проектами тогда, когда сам теряет контроль в своем ручном управлении псевдо проектами.
Тогда, когда в этих псевдо активностях участвует множество подразделений компании и начинается "игра в пинг-понг". И как следствие, просрачиваются сроки, увеличиваются бюджеты и наступает "стабильный хаус".
НО при этом собственник бизнеса считает, что проектное управление - это волшебная кнопка, нажав на которую, все немедленно взлетит и будет работать как швейцарские часы.
ВАЖНО понимать самим и доносить это до собственников бизнеса и иных ЛПР (лиц принимающих решения), что грамотно построенное управление позволит:
-
ГЛОБАЛЬНО - реализовать стратегию развития бизнеса Компании в запланированные сроки и деньги с соответствующим качеством
Объяснять нужно не зачем "проектное управление". Для здравомыслящего человека должно быть понятно, что для успешного достижения поставленной цели нужен четкий план, учитывающий имеющиеся ограничения и риски, нужна команда, которая будет его реализовывать, с четким распределением полномочий и ответственности и планом взаимодействия, нужен контроль и анализ исполнения и окружающей среды, чтобы своевременно производить корректирующие воздействия, нужна координация с командами других проектов. Чтобы это успешно реализовать нужно опираться на накопленный опыт и инструменты управления проектами и портфелями проектов, хотя в каждой отрасли и каждой организации свои требования и особенности. А чтобы говорить с другими на одном языке нужно пользоваться терминологией, используемой в стандартах по управлению проектами. Управление проектами как дисциплина базируется на здравом смысле и накопленном опыте. Это не квантовая механика.
Т е все вышеперечисленное образует некоторую технологию, которую обычно и называют "проектное управление" - из обсуждения на FB (автор Владимир Либерзон)
Если коротко, то для меня, как для топ-менеджера проектное управление это способ быстрее прийти к заданным целям, получить ожидаемые от проектов бизнес-результаты, быстрее и эффективнее развивать компанию. Как для собственника, вкладывающего в проекты развития фактически свои деньги (которые в теории могли бы пойти на выплату дивидендов), проектное управление - это способ защитить свои инвестиции, гарантировать себе как планируемые продукты проектов так и заложенную в проект экономическую отдачу (заработать больше денег).
Кейсы у наших клиентов показывают, что ТОП/собственник тогда начинают задумываться о проектном управлении, когда в компании достаточно серьезные средства вкладываются в развитие, а результаты компания получает с большими задержками по срокам, с перерасходом бюджета, а иногда полученные результаты просто оказываются уже не нужны. Т.е. основная боль - это потеря денег или не выполнение своего (родного для топа) амбициозного плана по развитию. Когда такие боли есть их нужно суммировать(посчитать), подойти к нему и объяснить на данном примере как можно было снизить/не допустить потери или на кейсах других компаний (лучше конкурентов) показать как другие компании таких потерь не допускают - из обсуждения на FB (автор Дмитрий Мазеин)
