Проектного менеджера часто представляют супергероем с прекрасной проектной и профессиональной подготовкой, стратегическим видением и вниманием к деталям. Он занимается планированием, распределением задач, контролирует сроки, бюджет, мотивирует людей, управляет изменениями. Только вот в жизни таких героев я практически не видел, хотя занимался проектным управлением больше 10 лет (в ТНК-BP, «Газпром нефти», ЕВРАЗе). В реальности управление проектами меньше всего похоже на выверенный этапный процесс и больше напоминает тушение пожара. Главная задача — в любой момент времени понимать, где сейчас горит, где главное узкое место, и фокусировать там все ресурсы.
Меня нередко спрашивают про устойчивую лучшую практику в проектном менеджменте. Мне же кажется, что наиболее устойчивыми оказываются ошибки в подходах, регулярно повторяемые самыми разными компаниями.
1. Одна из ошибок — рассчитывать, что стандартные системы контроля и мотивации обеспечат результат. В отличие от операционной деятельности, где периодически измеряемые результаты (доля рынка, себестоимость или EBITDA) — это гамбургский счет работы менеджера, в проектах вы почти никогда не можете со стороны оценить состояние дел до завершения работ и пуска в эксплуатацию (а на это могут уйти годы!). При этом ужесточение контроля не столько повышает достоверность вашего понимания проекта, сколько снижает мотивацию команды и отвлекает экспертные ресурсы на борьбу с контролерами. Вообще говоря, желательно, чтобы лучшие кадры занимались собственно проектами, а не надзором.
2. При выборе проектного менеджера зачастую по аналогии с операционными позициями главными критериями являются опыт и компетенции. Но, как мы выяснили, менеджера проекта почти невозможно контролировать, а значит главный критерий отбора должен быть другим. У руководителя проекта должна быть исключительная внутренняя мотивация сделать проект. Конечно, он может стремиться сделать проект не совсем так, как нужно компании. Например, думать не об эффективности, а амбициозно желать построить что-то самое инновационное или самое большое. И вам придется как-то управлять этим конфликтом мотивации. Но практика показывает, что без такой сверхмотивации у менеджера проект лучше вообще не начинать. Что-то обязательно пойдет не так. Даже самый компетентный и добросовестный менеджер, не обладающий сверхмотивацией, может слишком рано сдаться. Один из лучших проектных менеджеров в моей практике настаивал, что есть всего два секретных правила, позволяющих уложиться в бюджет проекта: во-первых, нужно чтобы бюджет был, и, во-вторых, нужно хотеть в него уложиться.
3. Не менее часто встречается опасное представление о том, что проектный менеджер — это самостоятельная профессия. В реальности же это скорее важная компетенция, работающая именно в сочетании с другими навыками и опытом. Универсальный проектный менеджер без профильных знаний и навыков (ключевых компетенций именно вашего бизнеса) — к сожалению, очень частый феномен нашего рынка.
4. Часто ответом на сложности с реализацией проектов является ковровое внедрение какой-нибудь модной системы проектного управления — от PMBOK до Agile и Scrum (желательно с автоматизацией). Подход популярен и в корпорациях, и в государственном управлении, и даже в малом бизнесе. Логика понятна: есть проблема — и вот рецепт ее решения. При этом игнорируется индустриальный и культурный контекст. В результате внедрение систем проектного управления превращается либо в симулякр, либо во вредный эксперимент, что мне неоднократно доводилось наблюдать. Одно дело дисциплинированно внедрить PMBOK, например, в норвежской Statoil, которой нужен конвейер для развертывания десятков похожих нефтяных платформ. И совсем иное — пытаться жестко вписать в систему реальные проекты в непредсказуемой среде российского бизнеса. Проекты просто встанут, если требовать 100% исполнения внешних и внутренних норм и правил. Необходимо сохранять люфты, возможность «срезать углы», адаптироваться. Проектный менеджмент здесь рациональнее использовать как идеологию, набор ясных принципов, а не жесткий регламент с пошаговыми процедурами.
5. Наконец, модные сегодня Agile и Scrum вообще родились в особой среде разработчиков IT-продуктов, как ответ на высочайший темп изменений рынка. Распространено представление, что Agile — это отмена правил и ограничений архаичного и медленного PMBOK. В реальности переход к таким подвижным методам предполагает еще более высокий уровень компетенций, проектной и профессиональной дисциплины всех участников. Иначе вместо подвижности с неизбежностью нарастает хаос, теряется контроль и в результате деньги.
Большая часть нашей экономики — это традиционные индустрии XX века, а среда у нас не самая устойчивая. Выбирая подход к управлению проектами, стоит учитывать контекст именно вашего бизнеса и хорошо понимать, почему выбранный метод будет адекватен именно вашим задачам.
Об авторе. Марат Атнашев — ректор московской школы управления «Сколково»
Источник https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/768912
